做和信义玻璃以外销促内销资源整合至关重要

信义玻璃以外销促内销 资源整合至关重要

专访信义玻璃控股有限公司副总裁肖文范

：在1988年成立了信义汽车玻璃（深圳）有限公司后，信义从在OES市场发展起步，之后慢慢向海外市场扩展。当时国内企业的汽车零部件出口业务比较少，那时一来零部件企业多同属于整车厂，另外出口还由国家审批，控制较严格（当时各方面出口都是由省级机械进出口公司管理），当时你们怎么定位这块业务的？初期策划情形是怎样的？

肖文范：我们从90年代初开始了海外市场的历程--现在回望时，我们经常感叹，这正是当时长远决策的成果。我们当时主要还是先做国内OES市场，在做了六七年之后我们的高层决定要走出去。信义能够在很早时期--在改革开放之初--就走出去也得易于国家政策。当时国家承接国际产业转移，吸收外资和引进技术，很多外资企业在合资公司中拥有股权。这对我们这样总部位于香港的企业而言是很好的市场环境。

当时我们的一个思路就是，外销市场可以促进国内市场。当年我们国内实际上汽车厂也很多，但新车型不多，车型总数不多，很多的进口车玻璃或其他配件都给国外的进口商控制住了，他们会说"因为国内没有配套供应商就没相应OES供应"，但信义在国外能够走在全球需求的前端，努力和主机厂同步开发。我们通过国外业务实现了产品品种的迅速积累，我们当时的前风挡品种大概超过了五千种，那在当时的环境下是那是按公斤卖的很大的数目了，国内一些很大的配套企业所有仓库里面一共也就20种车型。这就是配套和售后市场的差异。但正是品种多、反应快，才稳才容易平衡风险。

我们最先选择去美国市场，当时外销的渊源和其他中国企业有点像，就是我们在做内销出了名，经常参加一些展览会，然后就有外国企业来找上门，这样就很自然有了一两家买家。但那只是很少的接触。然后大家就有了要走出国门的信心。当时不像现在络技术很发达，当时的信息渠道非常非常有限。我们就只能出国以后，在接洽过仅有的资源后一页一页地翻黄页，打去自我推销，或上门去推介，采购商或是经销商这样一家一家拜访。他们也想控制好自己的渠道，不想你做的太大可以随便卖给谁；他们也不希望受制于一家两家供应商。从这种区域性的经销商开始，我们要扩大我们的市场，最初一年能够谈成两三电脑、显示屏及打印机均安置在操作台上家可以达成持续性采购意愿，数量不是很多。在这一两家之后，我们开始慢慢发展。

那时实际上中国企业走出去的不多，所以国外市场价格很好，国外客户一般付款信誉较好；另有一点对我们而言更为重要，就是在国外我们可以采集到全球最新的产品，那个时代中国市场上车型很少，汽车品种不多，需求也参差不齐，所以作为汽车玻璃的专业制造商，信义当时在国内产品品种很多（几乎把所有产品都做绝了），服务反应最快，遇到了进一步提高的瓶颈，而到了美国市场后我们看到很多的车型--全世界有2万余种车型，当时中国车型不超过50种，这个全球最大的汽车市场也教育了我们。市场对玻璃产品的需求提升了我们的眼界和动力，也挖掘了我们的潜力。没有当时的外销这一步，也不可能有现在这么快的发展速度。现在我们汽车玻璃业务中的外销比例已经超过一半了。

：做外销市场的决策时，最重要的是什么呢？分析市场还是构建渠道......

肖文范：实际上企业的战略思考要基于对市场的分析。当时（90年代初）国内外的汽车拥有量相差悬殊。

美国汽车保有量占全球机动车保有量的1/4以上，1997年人口为2.8亿，汽车保有量达到1.6亿包括填充和增强材料辆，而同在1997年，我国机动车总保有量为3468万辆，其中汽车保有量1446万辆。你看，外面的天有多大！所以当时我们的董清世先生（现任信义玻璃控股有限公司总裁）当时就坚信一定要走出去。

在最初进入海外市场，并开始立足之后，我们看着市场扩大后就会选择经销商了，然后自己设办事处，然后进一步发展我们就在那边购置办公设施，开设分公司并招聘当地员工。

选择经销商实际上很重要，为什么重要？你选择的经销商必须和你的志向是一样得远大：你可能已开始期待销售十个货柜就很高兴了，这也是当时经销商的水平，但是到了后来，你的目标就会变大，而你选择的经销商可能没有这个能力或者胆略跟着你扩张。所以对经销商的选择和培育等这些工作环节是信义在海外成功的最主要的因素之一。到现在我们在海外有这么大的销量，经销商能够配得上；我们希望经销商除了跟我们同步外，还有自身利益的开拓能力，即供应商不仅仅是依赖某一两个供应商。我们若要翻过近15年来海外销售经历的话，其实经销商的名单一直在变化着。我们选择经销商不是纯粹从可信赖性角度看，而是用一种市场化的思维模式来做事。出发点一定要正。按照市城运作规律去操作，不要有感情成份，这样双方都能够做得更好。

另外一个前提条件还包括，中国企业走出去就要像海外企业走到中国来一样，一定要实施本地化，要融入当地的文化，要聘请当地的人才，不能只局限于小圈子。我们也借助一些中国企业成败的教训，这促使信义走出去开阔眼界的时候也开阔心胸，锻炼了能够包容的能力，最基本的是要能够包容各种文化的差异。你看我们在北美、欧洲、日本等地的分公司，外面都是请本土人士担任我们的总经理。这样可能一开始不适应，但是很快你会强烈感受到，这是一个全球化的经济格局。国外的管理文化和中国可能不一样，在中国可能是老板最大，老板说了算；在国外是谁对就听谁的，对此我们很快接受了，一定要听市场的，听客户的。这方面我们的适应性很强，也可能与国内沿海城市企业一开始就比较接纳这种企业运作（尤其销售环节）模式有关。

：现在信义在海外经销商的络结构是怎样的？自己铺设多少比例的终端渠道？

肖文范：现在有一个理念叫做经销商整合、市场整合。中国的产品外销一般都做到批发经营，实际上利润最大化的是在终端零售。所以真正能够做到终端零售这个环节，都是当地很有实力的企业，基本上也都被垄断了--因为他们市场化商业化发展机制很快。对此我们就会区别对待，有些地方我们有优势，我们就会涉足于这个终端零售。比如香港市场，香港某种意义上说也算海外市场，我们自己在终端零售上就投入很大，还会提供安装保养等服务；但在像德国、美国、加拿大这些国家，模式可能就是批发经营了，终端零售也可能会有但比例较小。但我们的目标是希望能够在终端零售上面有所建树，这不单单是对利润最大化有益处，另外对整个市场的稳定性也有极大的意义。

另外，我们也已经进入了全球性的批发商采购体系，也包括像沃尔玛这种大卖场。我们还有一些当地的批发商和零售商，我们的经销商络是分层次的，同时我们也着眼全球化，我们还会努力去接近终端客户，譬如自己批发、零售、安装，这是我们最终追求的一个目标。

：你们和各个层次、级别的经销商合作，不会造成到合作伙伴之间有冲突，比如串货什么的？

肖文范：国外的法制观念可能强一些，我们如果指定了某经销商的销售范围，它不会突破；它如果要突破，也会事先通知你。串货的事情在国外较少发生。

另外，我们也在不断地取舍，不断地整合。如果我们觉得对市场更有好处，我们可能会整合一下（经销商络），或者会分化一下。，过去是依赖当地的销售代理，现在我们在海外已经有自己的分公司，我们可以每个礼拜都会实地拜访，看看销况如何，可以走访用户对我们玻璃的反馈，我们就有了"遥控"的能力。

：贴牌生产也是中国很多的零配件供应商产品走出国门的重要渠道，你们怎么看这个方法？

肖文范：这个现象特别在珠三角尤其普遍，中国很多地区有代工的优势，又快速生产产品并扩充产能的能力，但这些企业的欠缺的是核心的技术竞争力和品牌。而一旦欠缺之后，它就会失去了持续发展下去的竞争优势。这也是信义的投资方和决策层从一开始就明确了的一点。

我们做代工也好，贴牌也好，我们在品牌和技术竞争力方面也不放弃；我们不拒绝这样的业务，但我们要把自己的品牌和竞争优势牢牢抓在手里不放。信义能够在此次金融危机中立于不败之地，客户和我们有双向选择权力，这就是一种砝码，不仅仅是价格的问题，我们还有自己的品牌，有自己的知识产权在里面。在最初的时候，并非因为你是信义的品牌人家就选择你的产品；要配合品牌的树立，自己一定要有一些核心的优势。我们对市场信息的把握和技术实现的程度要比同行高很多，这就是我们的独特性之一；另外，我们并不仅仅是生产玻璃，连带的很多附件我们都生产，这在同行也比较少。我们在十年前就投资了这些相关产业，信义玻璃和玻璃的附件能够以总成件生产，这在国内可能也找不出来第二家来。实际上，支撑品牌的不是靠口号和靠老板的决心，而要靠实力，实力实际上又是一些独特性。

玻璃这个行业国外市场和国内市场有着很大的差异：国内市场的最终用户希望这片玻璃坏了以后，换上的玻璃logo和商标与过去一样；但国外市场就不是这么认为，他不会过分关注品牌，只要质量和性价比等因素使他满意就好。所以国内市场上冒牌货很多，市场会很乱，而国外没有这个问题。我们在国外宣传"信义"的品牌，事实上没有在国内宣传费用投入得多。在国外就是要把产品做好，顾客领先次用了信义的产品觉得很好，又能够做到物廉价美，那竞争力是没有人能低档得了的。我们为提高竞争力着手整合产业链，尽量控制成本--这方面我们有优势。

其实在美国市场，到处都是中国产品。有多少企业真正在国外去做广告？不需要做广告，你只要东西做得好，顾客自然用你的，自然会用的越来越多，反之亦然。所以品牌实际上跟产品、企业人员本身的素质有关--人家从不认识你到认识你，愿意和你交朋友，到达成真正的友谊，这就是一个品牌的树立。

：中国在出口零部件企业出口国外，竞争很激烈，受到诸如法律范围的规定等限制，信义是怎样应对海外市场挑战的？

肖文范：做国外市场有利有弊，利就是价钱好、信用好，站到产品的最前列；弊就是海外市场对质量和安全要求特别高，尤其汽车产品是安全产品，特别是汽车玻璃，质量风险和安全风险很大。所以若没有做好准备，就不要去做这个事。

首先进口这一关就会被查，在检验检疫这方面卡的很严啊，若是不合格几百个货柜全退回来，丢到海里去，你还要交销毁费；第二点，卖给顾客，这些欧美市场顾客人人都有很强的维权意识，他们说是天天都在维权，出现安全事故他要和你打官司，索赔很厉害。

外国人首先信任你，不要钻人家首先信任你的漏洞而去做一些偷工减料的事情。你要一如既往地维持住质量和安全的底线，才起码在这个市场上有生存和发展的余地。

：中国零部件企业是遇到最多的问题之一就是反倾销，你们当时也碰到了这些问题吧。

肖文范：我们当时的反倾销案是入世领先期反倾销案，在2001年。实际上反倾销也是贸易壁垒中技术壁垒的一种手段，我们觉得这个反倾销是很自然的事情。再过几十年，可能中国的企业也要奋起反击，对其他国家企业发起反倾销起诉的。

2001年是9月份，美国政府对汽车玻璃前风挡提出反倾销，到了12月加拿大政府又对我们提出了汽车玻璃前风挡反倾销，这一场反倾销风波很大。当时这个反倾销案我也去美国华盛顿亲自参加听证会，是美国商务部召开的；我也去加拿大中国的大使馆去游说，让中国政府出面帮助中国企业。

为什么会有反倾销？一是中国企业同质化竞争太激烈了，难免要去打价格战，这就给人可乘之机。二是在2001年的那个年代，世界上有很多的国家并不承随着传统销售旺季的到来认中国的这种市场经济地位，从90年代中开始，特别是珠江三角洲这一带企业，全部是市场经济，但是外国人不承认，他们认为你还是有国家在支持，所以当时反倾销最大的非难点就在于此。现在很多国家已经承认了我们中国的市场经济地位，这对我们反倾销应诉来说有好处。这个前提是最重要的。但当时没有，我们和加拿大政府打反倾销官司，得到了和美国完全不一样的结果。中国驻加拿大大使馆商务参赞给我们很多的支持，当时要求加拿大政府，加拿大贸易促进局到深圳来调查企业的性质，看到底是市场经济企业还是国有企业，加拿大政府人员就到深圳来调查，也去过我们华南的几家厂，调查结束后，证明我们这几个企业都是市场经济模式来运作的。最终在加拿大这一起反倾销官司没有开庭中国企业就全胜了。

但是遇到反倾销案，如果你认为这个市场对你很重要，我认为还是要应诉，不应诉的企业是肯定没有机会再在这个市场销售产品了。我们当时的加拿大案中有三家应诉，我们每家都花了近二十万美元的成本，打完了以后三家共享成果；但在美国，共有四家去打（官司），打胜之后各有不同的倾销率，但都小于10%。所以这四家还可以保持在美国市场上销售，但其他的中国企业就没有机会了--他们可以销售，要交124%的反倾销税。