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发布时间:2020-06-29 17:31:01 阅读: 来源:绝缘板厂家

创新的关键过失

The Key Mistake Undermining Your Pitch

博客主人/Michael Schrage

在90分钟的会议里,气氛终于由无奈酝酿成愤怒。产品经理认为自己提出的建议引人注目、让人无可辩驳,是非常聪明的一项创新。然而,不管他采用什么说服技巧,首席营销官始终无动于衷。

首席营销官并不负责生产线,然而却负责品牌和战略定位,他说他能够理解这样一个产品价值定位,然而他认为这种做法将模糊产品应有的“溢价”定位。因此,他不赞成产品经理提出的产品创新想法。

会议室里坐满了营销人员和产品开发人员,产品经理终于忍不住爆发了,他喊道:“我要说什么才能让你改变想法呢?”

这情景发生时,我正安静地坐在会议室的角落里,我十分清楚首席营销官接下来有什么反应。

“怎么也改变不了。”首席营销官看着激动的产品经理说,“不管你说什么或者做什么,都无法说服我。”

类似的情景我经历过不下十几次(更别提听过的次数),因此再次经历不会惊讶。这样的决策差异可能发生在各个利益相关者之间,包括风险投资商、品牌经理、产品审查委员会或首席执行官之间。显然,这不是什么新鲜事。而那些拥有决策权的人面对下属的质问,很少能够给出有建设性的答案。(也有特殊情况。在一个案例中,决策者说可以考虑新的提议,但前提是提议者必须得到主要零件供应商的书面保证,让供应商提供创新性的零件)

当然,有时候,这种否决可能仅仅是出于个人原因,即做决策的是“错误”的人。但是更多的时候,是提出创新提案的人没有做好功课。他们在展示创新提案时,都以为只是一个过程,没有做好准备,没有思考有哪些要点能让决策者说“Yes”。

“我如何做才能改变你的想法?”如果没有事先准备好各种信息和相关的调查资料,那么就有可能出现上述情景。的确,必须准备一些数据,但让我惊讶的是,经常是某个产品开发团队提出某项提案,而这项提案根本不顾及企业品牌基因,体现出一种战略性的盲目。顺便要指出的是,不要以为坐在会议厅里的最高决策者分辨不出哪些提案者事先做好了功课,哪些只是草草应对。

在一家医疗设备公司,一个产品开发团队想出了一个非常吸引人的方案。我问起这么好的提案为什么之前没有通过,大家都答不出所以然来。因此,我建议他们好好想想这个问题的答案。不到三天,产品开发团队负责人给我发来了邮件,说是因为首席营销官负责一款产品的运营工作,而这款产品现在是该企业最有竞争力的一项业务,他希望企业推出“Me too”或类似的衍生品,导致一个好的产品开发方案未能及早得以通过。

这就引发了一个关于首席营销官竞争差异化哲学的思考。首席营销官只希望推出一些和企业核心定位相关的“Me Too”产品,这些产品必须具备一些新的特征或是新的功能。幸运的是,事实证明这是能够做到的。

产品开发团队是否应该更好地了解首席营销官对产品开发的要求?或者首席营销官应该多做工作以传达自己的产品开发思路?当然,各方关于产品开发的期望往往是不匹配的。

产品创新者和企业家一致认为,自己的工作就是在时间和预算的限制内,尽可能地做出最好的创新。但是很明显,这是一个错误而又适得其反的天真想法。产品创新者和企业家的工作应该是尽可能做出让管理人员热情拥护的创新举措,而不是让管理人员做他们不情愿做的工作。因此,关于“我如何做才能改变你的想法”的答案,你必须在汇报会召开之前就做好准备。

首席营销官可能不喜欢某个创意,产品审查委员会可能不喜欢敢于挑战的设计师,而业务竞争团队可能担心你的创意给他们带来威胁—但是,如果你想有把握地“改变他们的想法”,你可以请一位有影响力的客户过来谈谈他关于创意的想法。这种方式最有说服力,因为客户是否乐于为你的创新买单非常重要。

乐购新运动失败的教训

Tesco's new campaign falls flat

博客主人/David Taylor

乐购发起的这场新运动酝酿已久,而消费者曾热切期待。但这场看上去创意无限的策划,为什么最终成绩平平,甚至可以说没有什么亮点呢?更何况这场运动的策划机构是大名鼎鼎的Wieden & Kennedy—该机构之所以有名是因为它负责耐克的广告创意。乐购开展这场新运动的目的,主要是针对其在英国市场下降的市场份额,希望扭转市场局面。

乐购都采取了哪些“大举措”?推出一则广告,广告中毛绒玩具唱着“Hello”。这则广告传达的信息是:在乐购购物非常划算,你可以把5英镑当成10英镑用。这不是愚人节的笑话,你可以搜索一下相关信息。随后,乐购又推出一则关于圣诞节的广告,讲的是一位老爷爷正在吃他的圣诞布丁,之后在扶手椅上睡着了。

我总结了乐购这场新运动之所以失败的几点原因。

首先,缺少一个统摄性的创意。乐购坚持用“每个细节都很重要”(Every Little Helps)作为这场新运动的标语,但是这个标语只是在广告末尾出现,没有更多的表现方式。与此形成对比的是耐克之前开展的品牌运动非常成功,耐克通过一种有趣而令人难忘的特别服务方式,让我们清楚地认识到为什么每个细节都很重要。而这一点恰恰是乐购一直以来要解决的问题。

英国Sainsbury's超市向我们展示了如何想出一个好的创意并执行,它的创意是“用减法过好生活”(Live Well for Less)。Sainsbury's超市的创意来自于一个想法,即在经济不景气的时候,人们仍然希望过上好日子。

其次,缺乏清晰度。乐购的广告不仅缺少一个统摄性的创意,而且从更基础的层面讲,它甚至没有很好地诠释如何让人们过一个难忘而美好、负担得起的圣诞节。乐购的广告一直都是围绕着如何找到一个毛绒玩具,只是在广告末尾才告诉人们:在乐购,你可以把5英镑当10英镑用。

再次,缺少足够的信息。我一直都在期待,想看看乐购这场新运动有什么大胆、充满自信之处,能够帮助乐购传达这样一种信息:“我们打回来了!”但是我们只看到一位太太推着一辆手推车,在一家出奇安静的商店里寻搜寻一个毛绒玩具—甚至不是一个特别罕见的玩具。连广告都如此“安静”,这样看来,或许这里如此安静,是因为大家都跑到Sainsbury购物去了。

最后,缺乏内在的灵感。乐购必须解决一些重要的问题,比如乐购传播策略的问题,以及乐购的服务缺乏创新力等问题。这些问题已经存在好几年了,而这场新运动本来应该吹响变革的集结号,集中力量解决问题。这也是几年前“每个细节都很重要”宣传运动能够奏效的原因,因为它关系的不只是一个口号,而是乐购当年的创新精神。而这场以一个毛绒玩具为聚焦点的宣传运动与此相差万里。

总之,从这场新运动中感觉不到乐购品牌的振兴,或许它在2013年会有更激动人心的举动吧。

如何建立品牌信任感

How Brands Build Trust

博客主人/

在建立并保持品牌与客户的关系中,信任感是最重要的一个组成要素。然而,在以宣传为导向的营销战术中,许多品牌的所有者都忘记了一点,建立信任感是唯一能够保持品牌与客户关系的做法。

许多营销者一心想创造更大的需求,销售更多的产品。他们帮助企业销售更多的产品而获得奖励。而对于大多数客户而言,销售不是一种很能令人信任的行为。没有人愿意在买卖交易中上当受骗,但是毫无疑问大家都喜爱购买。因此,与以往任何时候相比,现在的客户更倾向于向自己信任的品牌购买产品。在刚开始建立关系的时候,信任感是最难建立的。

有两种类型的消费者。一种消费者在一开始建立关系时对你不太信任,要随着时间的推移、依靠努力你才能获得他们越来越多的信任。另一种消费者一开始就对你非常信任,但是一旦发现你有任何欺骗行为,他们将永远把你列入“不可靠”黑名单。不管是哪一种信任,都必须首先建立关系—和值得信赖的品牌建立关系也遵循上述方式。

人们会很自然地对品牌进行仔细的、全方位的衡量,他们对待品牌的态度取决于品牌的行为,这些行为是可信任的还是不值得信任的。一旦品牌和消费者建立了某种高度的信任感,那么通常双方会形成一种感情“投资”行为。

这种品牌和消费者的联系,完全是基于双方强烈的情感联系确立的,这也是双方拥有相同价值观的一种体现。品牌和消费者的关系建立很少会单单基于产品的功能性或是特征性因素而建立。值得消费者信赖的品牌能够了解客户真正关心的是什么,并让自己成为某种目标客户需求的标志。

建设可持续品牌价值中的信任组成要素。企业要明确哪些是品牌要素中不可更改的基因,这有助于帮助品牌提升价值,也有助于增强客户黏性,因为这也表明了一种品牌价值观。

值得信赖的品牌做正确的事情。值得信赖的品牌被客户认为是具有无与伦比竞争力的品牌,这样的品牌在兑现品牌承诺时有效而有力。在这样的过程中还要体现品牌的一致性,要始终为客户创造价值,即使有些工作暂时无法为企业带来盈利。

可信赖的品牌享受一种“我们=他们”的品牌客户关系。必须让客户认识并相信,他们和品牌之间是不分你我、不分轻重,而企业文化也应该表现这种思想。客户和品牌之间价值观的一致性程度将决定品牌能够在客户心智中获得多大的信任感。

可信赖的品牌具有移情效应。客户一定有一些共同的强烈需求,比如渴望被关心、同情以及拥有安全感,他们在和品牌进行交易时都是比较敏感的。而真诚地努力工作能够帮助品牌更好地了解这些感受,从而获得高度的信任感。

可信任的品牌从来不会让客户失望。当一个品牌行为一致时,品牌和客户之间的信任感会增强。可信任的品牌会坚决地拥护、完成那些对客户而言最重要的工作。

可信任的品牌是透明的。诚实、正直和诚信是建立和加强信任的基本要素。这涉及的不仅仅是和客户共享信息的数量和准确性,同时也关系到品牌信息传播是否真诚和恰当。

总之,品牌一定要证明自己不辜负客户的购买行为。

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