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当2005年我们的绩效考核怎么走

发布时间:2021-09-15 00:50:16 阅读: 来源:绝缘板厂家

2005年,我们的绩效考核怎么走

近日,人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2005年人力资源管理工作进行规划,无何否认,绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时,我首先想到的是几个画面,公司某一个主管拉着我的手说,求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说,你的工作是最轻松的,就是来收收表,我们俩换岗,我会做得比你更好。某日,跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作,在经我百般解释之后,该经理扔下一句话,这是你们人力资源部的事,我们只是配合。在想过这几个画面之后,我才认真的问了一句:“2005年,我们的绩效考核怎么走?”

一、绩效方案的调整将意味着什么

什么样的考核方案才算是成功的方案?这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中,我一直在考虑:当绩效方案的调整实施后,我们希望公司出现什么样的结果呢?我们战略目标能否在绩效管理下实现?能否提升公司运作效率?能否提升员工的技能与绩效?太多太多的问题等着解决,绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢?

阿基米德给出的答案是:给我一个支点,我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点,绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面,反之不能。这个管理的支点就是资源的整合,是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想,通过绩效方案调整为契机,以综合思维提高公司的管理水平时,公司面貌的变化将会是惊人的。

二、绩效考核,真正给我们带来了什么

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,我们已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力,并通过绩效管理配合公司战略,提高公司竞争力,提升员工绩效;通过绩效考核进行激励与淘汰,进一步优化人才机制。从宏观上来讲,我们在朝着正确的方向前进;从微观方面来说,值得我们思考与改进的地方还有很多。

(一)员工思想上的抵触

事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作,双方都费力又不讨好。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,轻描淡写地做,蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式,绩效管理应运而生就不难理解了。

(二)各部门对的推卸

考核时,有些指标往往要有几个部门配合才能完成,一旦这个指标没有达成,绩效考核的“主要任务”就变成可推委了,在这里,我不想说公司具体的例子,但我们可以通过一个小故事来做一个典型:三只老鼠一同去偷油喝,找到了一个油瓶,于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝,当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时,不知图片来源:麻省理工学院什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝,大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,是因为第三只老鼠抽搐了一下,我才抖动的;第三只老鼠说:“我因为听见门外有猫叫,怕了才抖的呀。”“哦,原来如此呀!”三只老鼠恍然大悟,原来,它们都没有。

(三)员工麻木

考核成绩与工资挂钩,一定时间内,大家都非常紧张,害怕自己的成绩不好,一是影响收入,二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是,经过了一段时间运作后,却出现了这样的现象:其一,员工都找着自己的主管争考核分,相互攀比,最后每个部门成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有工作失误,员工说,“不就是扣分扣几块钱吗,爱扣就扣去!”员工的神经已经麻木了,根本起不到考核改进工作和激励的作用。

三、直面现实,我们应该改变什么

只有明确了我们的目标,进行有针对性的改变,才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出:“绩效考核这个工具运行中会出现问题,原因有两个:其一、工具本身不严谨;其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话,才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标,是因为方案不够好,是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够,是因为我们的GS和CC考核太流于形式,却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。

目前,从绩效考核出发,回到绩效管理的本身,公司至少有四种观念需要改进:

(一)根深蒂固的部门管理观念

各个部门按职能划分,员工只对自己的上级主管负责,对需要处理的事件又有不同的优先顺序,都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益,很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合,直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此,部门间拖后腿的现象也时有发生。因此,只有整合公司的资源,让公司的整体利益最大化,才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。

(二)人力资源管理就是人力资源部的事情

人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督,各部门管理者积极主动参与、配合、执行,有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作,而是全公司本身的工作,人力资源部主要有组织、监督、指导的职能,目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作,特别是中层,对人力资源管理工作仅仅是配合,而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。

对于各级管理人员的管理划分应该如下:来讲,公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升,30%-50%是人力资源宏观思路规划,20%是公司VIP客户;中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估;30%是人力资源宏观思路规划,20%实际操作;基层管理人员的工作内容则是:70%的执行,20%的管理,10%的宏观思维。

按照以上思路,我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上,应把部门的人才建设作为重点来抓。

(三)绩效考核就是为了扣工资

员工认为,绩效考核就是惩罚,就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段,考核不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工,触动绩效差的员工,为提供公平的薪酬标准提供依据,为员工晋升、淘汰提供依据。

(四)考核沟通没有必要,走过场就行

目前,我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通,目的就是为了“发现问题,解决问题”。但在执行过程中,我们的管理人员认为,填《绩效沟通表》是一件多余的事情,更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲,沟通是管理的本质,同样,绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用,即要解决问题又要维系和改进关系,绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,排除干扰。

四、改变,我们需要什么

古时候治水有两种方法检测踏板是不是满足可靠、耐磨的使用要求:一种方法是堵,用沙石堵住洪水的去路,但这种方法经常是治标不治本,而且还伴有决堤的危险;另一种方法是导,将洪水从另一边疏导开去,而从根本上解决洪水问题。大禹治水,就是采取疏导的方法取得了成功。

同理,改革也有两种方法,也是堵和导;堵聘请郭宝华教授出任研究院院长,即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导,通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。

五、2005年,我们的支点是什么

我们给绩效考核一个支点:那就是企业提供一个绩效考核运行的环境,员工解放思想,自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。

(一)从改变管理观念入手,让绩效考核在整体环境中发挥优势

选择用导来治水以后,我们在寻找一个导入的渠道,绩效考核也一样,绩效考核的支点就是环境,我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法,还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理,重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。我们必看看立式扭转疲劳试验机适用于哪须从观念上改变这种管理模式,不管是通过绩效考核再造管理模式,还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用,我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在《谈战略与执行》一文谈到,将考核融入对事情的监督与落实上来,重视每一个细节,落实每一个细节。根据这个思想,我们可以设置指标专人监督的方式,在部门间建立一个沟通的媒介,同时,将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。

(二)从制度化入手,建立一个确保绩效考核运行的基础

在中国,大多数的企业都天天喊着制度化,然而,有多少个企业是真正的制度化了呢?在金三峡,我们是“制度化”了,但更多的是在文本上的制度化,在实际操作中,人们还是习惯出漏补漏工作方式,习惯于现象思维,没有联系、发展的处理事情,缺少企业整体操作观念,制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身,为什么为有人觉得绩效考核是填表,为什么会有员工应付式考核,那是员工对我们的制度了解不够,没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了,细节得到重视了、落实了,我们的绩效考核才是有意义的评价,要不然,我们的评价永远是量的评价,虚的评价,而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

(三)设计工作方式标准化的流程,明确,为考核运行提供条件

古语云“没有规矩,不成方圆”。在各项工作中只有确定标准,才能不断反馈,实现过程控制,将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准,作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门,应该进行工作分析,把岗位的职责、权限规定得非常详细,便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核;生产部门应该制定劳动定额,工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比,找出差距,实现效率的提高。

(四)绩效管理不仅是考核,还是管理者提升的工具

绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一,绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价,而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具,在不断的发现问题,解决问题中,提高自身素质的同时,也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具,将绩效考评真正变为绩效管理。

(五)绩效考核需要广大员工基础

通过培训来推动员工职业化进程,以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念,了解绩效考核的真正目的是发现问题,提高员工绩效,在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的,它必然有广大的群众支持基础。

结束语

作为公司推行绩效考核的执行者,我真心希望绩效考核能给企业带来资源整合,优化人力资源,使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中,产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时,想通过这篇文章来开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之,我们要根据我们的环境推行绩效考核,而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。

(end)

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